大牌餐飲玩轉(zhuǎn)“衛(wèi)星店”，125平米單月流水達(dá)80萬

2023年末，消費(fèi)風(fēng)向已經(jīng)徹底吹向兩極。這之中，以絕對(duì)數(shù)量壓制的主流消費(fèi)群體們，不斷高聲吶喊著“極致性價(jià)比”。

于是，我們開始聽到，“月薪2萬吃不起中式快餐/新中式饅頭/冰激凌…”的各類言論；我們開始看到，300元天價(jià)吐司網(wǎng)紅店在30元同款的沖擊下銷聲匿跡。

諸如此類的餐飲熱點(diǎn)事件，在今年出現(xiàn)了“量”的激化，這背后是新消費(fèi)需求回歸理性務(wù)實(shí)的一大寫照：同樣的質(zhì)量下，消費(fèi)者開始更加傾向于選擇更低的價(jià)格。

因此，新的問題也出現(xiàn)在餐飲人面前：

如何在仍然保證可觀利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，達(dá)到既滿足當(dāng)前消費(fèi)需求的變遷，又能以不“侵占”消費(fèi)者所得的形式，降低綜合成本？

一個(gè)全新的“效率模型”正在席卷餐飲業(yè)，已經(jīng)開始有不少知名連鎖餐飲品牌悄然試水與押注。

8月，內(nèi)參觀察到某快餐頭部品牌，在北京宣武門外大街開了一家新店。與此前該品牌的常規(guī)門店模型不同，這是一家通過AI選址、AI選品最終落成的“衛(wèi)星店”。以外賣業(yè)務(wù)為軸心，畫出更輕型的裝修成本、更效率的消費(fèi)觸達(dá)，據(jù)相關(guān)人士透露，該店面積約125┫，上線3個(gè)月余，目前單月流水近80萬。

同樣在8月，海底撈也針對(duì)“外賣”摸索出了自己的效率模型——“海底撈?下飯火鍋菜”外賣專營(yíng)店。和“衛(wèi)星店”類似，這批店鋪，是海底撈借助現(xiàn)有門店資源，在外賣平臺(tái)上開出的“分身”，定位為海底撈旗下快餐品牌，通過火鍋菜搭配飯的組合，用高頻、低客單價(jià)的“快餐”模式重塑傳統(tǒng)火鍋。

而更早之前，百勝中國(guó)也在嘗試“衛(wèi)星店”或其他更為輕型的小店效率模式。百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容曾在2022年第三季度財(cái)報(bào)會(huì)上提到，必勝客在當(dāng)年新開門店中約有5%是小店或者衛(wèi)星店，而肯德基在當(dāng)年新開門店中也有約50%為小型門店。

案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止，從火鍋、烤肉、中式小炒，到早餐、快餐、小吃、奶茶，不同品類不同賽道的連鎖餐飲品牌們，都圍繞“衛(wèi)星店”為底層根基，探索出了自己的效率模型。

為何如此多大牌連鎖餐飲，都在布局“衛(wèi)星店”，難道僅僅因?yàn)椤疤岣咝�率、降低成本”嗎�?/p>

“衛(wèi)星店”風(fēng)口乍現(xiàn)：效率更高、模型更輕、更滿足消費(fèi)需求

據(jù)內(nèi)參多方了解，選擇探索“衛(wèi)星店”，最直接的原因在于，“外賣是未來的消費(fèi)趨勢(shì)，值得持續(xù)擁抱。”

基于此，不少大牌餐飲也在圍繞“外賣生意”進(jìn)行門店多元化結(jié)構(gòu)模型的嘗試，他們發(fā)現(xiàn)：“衛(wèi)星店”的確存在著一些更顯著、更適合當(dāng)下形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)：

第一點(diǎn)，是“衛(wèi)星店”的效率更高，更易打出規(guī)模化。某資深餐飲專家坦言，衛(wèi)星店其實(shí)只需要保證：一有顧客需求，能承接訂單；二有騎手能順利接單；三食品安全有保障，確保品質(zhì)。

上述快餐頭部品牌的“衛(wèi)星店”，在前期投入時(shí)更多是與美團(tuán)外賣進(jìn)行合作，通過BETTER模型提供的AI工具來完成選址、選品等具體細(xì)節(jié)項(xiàng)目，能夠進(jìn)一步更快速更精準(zhǔn)的落地。

“美團(tuán)BETTER經(jīng)營(yíng)模型AI工具，是先找到消費(fèi)需求在哪，再找到需求中符合標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)用戶在哪，最后根據(jù)客群的消費(fèi)偏好，給出綜合性分析，這樣的邏輯工具，確實(shí)為品牌、商家助力不少，不僅僅是效率大幅提升，更降低了我們的試錯(cuò)成本，最終效果也很精準(zhǔn)。”該品牌表示。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第二點(diǎn)，是“衛(wèi)星店”成本結(jié)構(gòu)更優(yōu)，模型更輕。相較于傳統(tǒng)門店模型，衛(wèi)星店在選址、裝修、投入使用等各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠“簡(jiǎn)便處理”，不需要過多重資產(chǎn)投入。

目前大部分“衛(wèi)星店”的店鋪面積保持在100平米以下，甚至部分可以壓縮至15平米左右，大大降低了品牌在“租金”方面的成本壓力。某快餐頭部品牌對(duì)內(nèi)參透露，“我們另一家‘衛(wèi)星店’，面積大概80平米，月流水能做到60萬。”‍‍‍‍‍‍

第三點(diǎn)，是基于上述兩點(diǎn)所帶來的綜合性成果紅利，更適應(yīng)于當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境。效率更高，更易打出規(guī)模化的“衛(wèi)星店”，對(duì)餐飲品牌來說，也意味著能夠更快速高效的提高市占率，打響品牌；而疊加上結(jié)構(gòu)更優(yōu)的模型，也意味著“衛(wèi)星店”回本周期更快，獲利壓縮的空間可以被更好地被釋放。

與此同時(shí)，這樣的品牌紅利，能夠拿出更實(shí)在的“性價(jià)比”，在某種程度上也是“讓利消費(fèi)者”，是餐飲品牌們?cè)谙�費(fèi)需求和行業(yè)內(nèi)卷中巧取平衡的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

美團(tuán)外賣直營(yíng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理薛冰，日前在第九屆餐飲創(chuàng)新大會(huì)上，針對(duì)“衛(wèi)星店”也有所提及，其認(rèn)為：“這是一種降維打擊，優(yōu)化模式，在線上用更高效率的業(yè)態(tài)去‘進(jìn)攻市場(chǎng)’。”

但，針對(duì)“從一到百”的萬種分析與結(jié)論，事實(shí)上都源于“從零到一”的艱難探索，做好這樣一家“衛(wèi)星店”，內(nèi)里的門道和阻礙，顯然沒有我們?nèi)缃窨吹降倪@般簡(jiǎn)單。

從“外賣店”到“品牌衛(wèi)星店”，2.0模型背后的潮退與浪起

事實(shí)上，不少大牌餐飲企業(yè)、連鎖頭部品牌等，自2018年開始就在關(guān)注外賣趨勢(shì)下品牌門店的多元化結(jié)構(gòu)了。

“我們希望探索打磨出新的動(dòng)線與新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把原有的線下產(chǎn)品移動(dòng)到線上，確實(shí)為堂食店帶來了新的增收趨勢(shì)。但同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，堂食消費(fèi)者的體驗(yàn)需求與外賣消費(fèi)者的效率需求，天然相悖。”某快餐頭部餐飲品牌表示。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

對(duì)于堂食消費(fèi)者而言，消費(fèi)觸達(dá)過程中的整體體驗(yàn)是第一位，包括但不限于門店環(huán)境、裝修風(fēng)格、用餐形式，甚至座椅舒適度等等。但對(duì)于外賣消費(fèi)者而言，“送得快、吃得好、還不貴”，即時(shí)消費(fèi)的效率與性價(jià)比更重要。

彼時(shí)，餐飲業(yè)內(nèi)也開始出現(xiàn)了較早一批的規(guī)模化“純外賣店”。這些店大多不設(shè)堂食、不打品牌，一切回歸規(guī)模與利潤(rùn)本身，某種程度上十分契合當(dāng)時(shí)的消費(fèi)需求。

但隨著不可抗力的出現(xiàn)，無論堂食消費(fèi)者還是外賣消費(fèi)者，都開始在體驗(yàn)、效率與性價(jià)比的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)健康及品質(zhì)。消費(fèi)需求走向“只買對(duì)的，不買貴的”。

這種背景下，第一批探索“外賣店”的部分無品牌門店，出現(xiàn)了大面積關(guān)停與倒閉。而潮退后，以連鎖餐飲品牌為代表的，受益于品牌影響力與企業(yè)意識(shí)，逐步打磨出了2.0模型——衛(wèi)星店，正式登上餐飲舞臺(tái)。

不過，新的問題接踵而來。衛(wèi)星店和傳統(tǒng)門店的選址邏輯，全然不同。

“我們是走過彎路的。最開始，‘衛(wèi)星店’的選址邏輯，會(huì)更多考慮于所處商圈的合理性與門店布局，但一段時(shí)間后，我們發(fā)現(xiàn)自己選址的門店，可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力明顯不夠優(yōu)秀。”某連鎖快餐頭部品牌表示。

對(duì)于衛(wèi)星店來說，成功的選址核心在于：外賣騎手的可接近性，以及門店5公里范圍內(nèi)的訂單量。而這背后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并非餐飲品牌能夠輕易獲知。

為了突破難題，他們開始尋找更有效率、更有效果的選址合作方。“這方面，美團(tuán)BETTER外賣經(jīng)營(yíng)模型中的AI選址，為我們提供了很大幫助。”

“開一家衛(wèi)星店，涉及的選址細(xì)節(jié)包括配送面積、配送時(shí)間、起送價(jià)、配送費(fèi)、周邊訂單量等等，過去我們需要做很多調(diào)研與數(shù)據(jù)分析，但AI選址可以直接給出答案，效率快了很多，成功率也更高，而且還能提供更專業(yè)的線上經(jīng)營(yíng)診斷與培訓(xùn)。”

在與美團(tuán)進(jìn)行AI選址合作后，該連鎖品牌的“衛(wèi)星店”經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)明顯提高，對(duì)比同城其他新店來說，首月數(shù)據(jù)就高出74%。

據(jù)美團(tuán)方面此前透露，美團(tuán)AI選址是通過700+品牌數(shù)據(jù)特征和區(qū)域數(shù)據(jù)特征，上萬條數(shù)據(jù)量建模，來預(yù)測(cè)門店外賣上線后的次月單量，從而幫助品牌選出外賣經(jīng)營(yíng)效果更好的門店位置，也能提前幫助商戶預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)。

AI選址，正是美團(tuán)外賣在今年推出的運(yùn)營(yíng)解決方案BETTER外賣經(jīng)營(yíng)模型中的一項(xiàng)工具。

BETTER外賣經(jīng)營(yíng)模型，核心是針對(duì)于餐飲連鎖品牌，助力其以客群運(yùn)營(yíng)為中心，更好經(jīng)營(yíng)。在BETTER模型中，把過去的新客和老客，細(xì)分成了Base潛在、Expose發(fā)現(xiàn)、Thrill興趣、Tempt嘗鮮、Enhance復(fù)購、Rely忠誠(chéng)六大人群類型。讓品牌可以更加有針對(duì)性地通過不同組合工具去提供目標(biāo)人群轉(zhuǎn)化，挖掘新增長(zhǎng)點(diǎn)。

不止AI選址，BETTER模型中還包含更多工具，比如AI選品。

據(jù)悉，某快餐頭部品牌在與美團(tuán)AI選品工具合作后，上線的3款隨心選套餐組合菜品，月度GMV累計(jì)超1500w，3款菜品平均新客占比對(duì)比其他新品高出9.3個(gè)百分點(diǎn)；3款菜品平均復(fù)購率對(duì)比其他新品高出6.6個(gè)百分點(diǎn)。

性價(jià)比時(shí)代來臨，獲利空間被壓縮，更要提升“錢效”

過去一年，消費(fèi)主流望向“極致性價(jià)比”，消費(fèi)邏輯發(fā)生本質(zhì)變化。對(duì)于餐飲品牌而言，面對(duì)新紀(jì)元，一切行動(dòng)與升級(jí)變革，圍繞“客群”來做功，都是最穩(wěn)妥也最高效的辦法。

餐飲品牌的獲利空間被持續(xù)壓縮，只有讓每一分錢都用得更有效、更有價(jià)值，最大限度提升“錢效”，才是致勝法門。

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