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網(wǎng)址：www.jiulongfood.com黃太吉究竟是行業(yè)潮流的引領(lǐng)者，還是失敗者的代名詞？
發(fā)布時間：2016-09-06
寧做雞頭不做鳳尾。在任何一個行業(yè)里，成為行業(yè)引領(lǐng)者，可以讓企業(yè)占據(jù)最有利的市場地位。
大多數(shù)情況下，行業(yè)引領(lǐng)者是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，才能靠實力占有的頭銜，但也不乏少數(shù)情況，是一開始就在某個方面靠突破常規(guī)而獲得。
無論哪種情況，想要始終是潮流前端都十分不易，如果沒有持續(xù)發(fā)力的能力，輕則失去引領(lǐng)者地位，重則直接倒向敗局。
黃太吉這個品牌的命運路線，恰巧就是這樣的。
“引領(lǐng)者”的表象和證據(jù)
一、煎餅果子引領(lǐng)的單品潮流
煎餅果子，一直以來都是街邊小攤、流動小販出品的食物，此前在市場上沒有成熟的品牌，黃太吉選擇這一品類，一開始就具備了相當?shù)脑掝}性。
選擇消費者熟知的美食品類切入市場，并且通過品牌化手段，做到品類中的第一名，在這一點上，黃太吉成功了，如今消費者提起黃太吉能夠第一時間想起來的就是煎餅果子。
黃太吉的出現(xiàn)，給餐飲界帶來了許多新鮮的玩法。
1)、單品也可以做品牌。
在黃太吉之前，沒有人能夠想到一個小小的煎餅也能成就一個品牌。
2)、身在社交媒體時代，靠事件營銷打造的參與體驗拉動需求。
開奔馳送煎餅、奧巴馬競選期間黑米豆?jié){和巧克力豆?jié){半價銷售，光棍節(jié)買一根油條送一根油條、煎餅俠、泰?電影上映時推出主題套餐……
黃太吉的種種活動頻率高，每個都可以細分到關(guān)注活動的那部分顧客，新鮮的創(chuàng)意，讓顧客得到了美食以外的附加值，這種快樂和滿足一旦大于煎餅本身，吃什么確實可以不再那么重要。
3)、創(chuàng)業(yè)公司低成本營銷。
黃太吉采用微博等新媒體與用戶進行互動，這種營銷方式成本低、效果好。
4)、文化打造高調(diào)性。
利用自己的平臺做真正興趣所在的事，這是許多商界大佬們在做的，黃太吉第一次讓世人看到，餐飲人也搞得來文化。
創(chuàng)始人赫暢經(jīng)常組織一些沙龍性質(zhì)的聚會，其行業(yè)之外的豐富經(jīng)歷和視野、雄辯的口才，特別是“世界的背面”有關(guān)外星人話題可以整整演講6小時，都讓黃太吉形成了獨有的文化：吃煎餅、喝豆腐腦、思考人生，思考世界，拔高品牌調(diào)性。
隨后幾年時間，出現(xiàn)了很多主打單品邏輯、小而美且性格鮮明的餐飲品牌，黃太吉的確是引領(lǐng)了餐飲業(yè)界潮流。
二、從生產(chǎn)端切入外賣平臺，有引領(lǐng)者之勢
黃太吉最新一次轉(zhuǎn)型，準確看到現(xiàn)有外賣平臺的缺口，邏輯上的確有突破點。
1)、三大外賣平臺解決餐廳產(chǎn)能不足的問題，黃太吉的模式則計劃利用工廠店來提升餐廳的產(chǎn)能;
2)、三大外賣平臺是餐廳型外賣平臺，黃太吉是產(chǎn)品型外賣;
3)、三大外賣平臺類似于淘寶型平臺，黃太吉類似于京東型平臺，相比較黃太吉模式效率更高，更能解決消費者對外賣快餐“快捷”的需求。
因此，此模式一出，再次助黃太吉獲得2.5億的融資。
但是邏輯領(lǐng)先不代表可以勝出。在百度外賣、美團外賣、餓了么三大外賣平臺掌握了關(guān)鍵性的資源“流量”的情況下，小平臺早已經(jīng)倒下一批。
當初，三大外賣平臺之間燒錢爭奪流量的戰(zhàn)爭歷歷在目，黃太吉外賣想要從其手中分流，一不占先機，二沒有足夠的資金來支撐，基本上不可能實現(xiàn)。
事實上，三大外賣平臺沒有介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也是考慮到這一環(huán)節(jié)實在是太沉重了。
做一個大膽推測，如果黃太吉是一個有著多年餐飲經(jīng)驗和根基的公司，同時又在三年前開始做外賣平臺，或許這個模式更有可能成功?但生意沒有假設(shè)，這個模式可能形成的引領(lǐng)地位，很容易被現(xiàn)實推翻。
“失敗者”的現(xiàn)實和預示
黃太吉兩度轉(zhuǎn)型所折射的敗局，業(yè)界基本已經(jīng)形成定論。
1)、黃太吉單品牌店時期，品類選擇受限大，成本高，低潤低。
煎餅果子無法作為正餐，核心單品的消費需求和頻次受限。門店多數(shù)位于CBD，房租成本不低，在高成本、低客流量的情況下，黃太吉的煎餅雖然賣得不便宜，但盈利空間實際并不高。
黃太吉傳統(tǒng)門店是屬于人力密集型，食用的及時性要求高，煎餅果子主要還是依靠人力一張一張的現(xiàn)吃現(xiàn)攤，出品數(shù)量有限。
據(jù)了解，黃太吉門店的后廚人員大概在5到8人左右，這個人員配備基本趕上鼎泰豐(臺灣著名小籠包專賣店)的后廚配備，但是其客單價和客流量遠沒有鼎泰豐高。
口味問題在后期影響顯著。最開始，消費者選擇黃太吉而非路邊攤，是因為有品牌，一旦出了問題可以追責，不過滿足了安全的需求以后，消費者就會考慮好吃的問題。
黃太吉在一段時間的喧囂之后，終于回歸平靜，沒有過硬的產(chǎn)品，營銷概念進行刺激的效果減弱，之前排隊的現(xiàn)象已經(jīng)難以再現(xiàn)，有一些門店甚至有些冷清。
2)、多品牌店時期，終端消費者對其他品牌的認知度非常低，黃太吉團隊對于多品牌、多業(yè)態(tài)運營模式把控能力有限。
餐飲有快餐和慢餐、工作餐和休閑餐、小吃和正餐之分，不同的餐飲業(yè)態(tài)有完全不同的運營邏輯。煎餅屬于小吃類，而火鍋、冒菜和燉菜都屬于正餐，業(yè)態(tài)不同，經(jīng)營管理模式有著根本區(qū)別。
黃太吉急于上馬多品牌下的多業(yè)態(tài)，但并沒有具備多業(yè)態(tài)經(jīng)營管理的經(jīng)驗和能力。
而黃太吉在本身的品牌根基不深的情況下，就擴展新品牌，這是經(jīng)典定位理論中最忌諱的。
黃太吉之前在消費者心中就是賣煎餅，但開始走多品牌路子之后，在消費者心中，黃太吉的品牌形象開始模糊。
另外，不具備雄厚的資金實力很難成功打造多品牌，大舉擴張品牌和門店，資金回籠速度根本不能跟上開店的速度。
而除此之外，還有一些事可能是預示失敗的前兆。
一、目標過高
創(chuàng)業(yè)公司面臨的市場環(huán)境多變，的確需要不斷創(chuàng)新，避免一成不變，中期目標的制定也往往需要考慮多方面因素，并不斷調(diào)整。但關(guān)鍵一點，是需要合理規(guī)劃，不能定得過高。
2013年黃太吉定下6個月內(nèi)銷售額要達到1億、年銷售額要做到100億的目標，對于一個初創(chuàng)一年的餐飲品牌，無論多么有自信，這樣的目標都經(jīng)不起推敲。
而之后以多個新品牌占領(lǐng)白領(lǐng)用餐場景的目標，同樣低估了市場競爭環(huán)境的復雜。
高舉高打帶來了關(guān)注度和資本市場的新融資，但難以完成目標帶來的質(zhì)疑和給公司帶來的風險，也極具破壞力。
二、創(chuàng)始人過于高調(diào)
創(chuàng)投圈里，創(chuàng)始人高調(diào)站臺為產(chǎn)品和品牌背書，已經(jīng)是常態(tài)，而在餐飲圈，能做到黃太吉赫暢這樣程度的，至今沒有幾個。
所謂“槍打出頭鳥”，在質(zhì)疑的聲音中，一部分的確是就事論事，而不可否認也有小部分就是“看不慣”，甚至出現(xiàn)無端“抹黑”，維護品牌心切的創(chuàng)始人必然花費心力反擊，疲于應付。
創(chuàng)始人性格鮮明、行事高調(diào)也有積極作用，主要在團隊打造方面。黃太吉的核心團隊四年來十分穩(wěn)定，和赫暢本人的號召力有很大關(guān)系。
但無奈于高調(diào)行為之后市場認可度不佳，讓負面聲音越來越大，創(chuàng)始人本人很可能會愈加急躁，迫切想得到市場和資本認可，而做出不夠成熟的決策。
三、大環(huán)境變化
微博曾是黃太吉營銷的一大陣地，黃太吉成名之時，也正是新浪微博人氣鼎盛之際。然而經(jīng)過2012年的高峰之后，平臺的人氣回落，想低成本實現(xiàn)高效營銷不再容易。
此外，消費者審美疲勞難避免。黃太吉雖然用環(huán)境、服務以及感情溝通等方式來彌補其口味上的缺陷，產(chǎn)品、包裝、店堂設(shè)計、服務員形象方面也都十分用心，但市場在不斷教育創(chuàng)業(yè)者，其他新品牌也在進步，即使無法超越，也不至于差很多。
而隨著時間推移，消費者會產(chǎn)生審美疲勞，這都讓品牌影響力的作用削弱。
而在當下，外賣平臺的商業(yè)環(huán)境不利，更是直接制約了黃太吉新模式的運轉(zhuǎn)。
結(jié)語
種種原因，讓黃太吉模式經(jīng)歷三變，前面兩個階段的確算不上成功，目前，黃太吉外賣的平臺模式能否走得通，最終成敗還有待時間檢驗。
但無論成與敗，黃太吉的出現(xiàn)，都給餐飲界帶來許多啟發(fā)，而我們也可以從這個具有爭議的品牌上，看到中國餐飲業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)生的變革。
檢視成敗只是手段，我們最終都希望可以見證一個真正偉大的公司崛起，見證一個有中國傳統(tǒng)特色、互聯(lián)網(wǎng)特色并充滿活力的快餐外賣品牌，能夠一步步成長。
來源：筷玩思維
